最近、twitterなどのSNSをみても新型コロナの影響がセラピストにもかなりでていることが散見される。
沖縄の整形外科クリニックではPTが週２勤務になるところも出てきた。
— 比嘉 俊文 | G'hands ＆ Medimarl (@higatoshi) April 18, 2020
給与カットのところも。
これは、本当にババ抜き状態で人員削減もありえる話。
右脚のリハビリで通ってる医院の理学療法士が、COVID-19による経営悪化で5月に全員一斉解雇になるんだとか
— driverone (@s58030302_55) April 18, 2020
身近なところにまでそんな影響が。。。
実際に「希望退職」（解雇ではなく）を迫られている事例も増えてきているよう。
また、副業としてクリニックや訪問リハに行っている人も、出勤停止をくらっている例が多く、給与補填として考えていた人にとっては痛いだろう。
「対岸の火事」と考えているセラピストは案外多いかもしれないが、以下の記事にもあるように本丸の病院経営にもかなり大きな影響を及ぼしていることは理解しておくべきだろう。
＜新型コロナ＞民間病院６月危機 「資金底つく」 コロナ以外の患者減「助成必要」 全日病会長
猪口氏は「四月は入院・外来ともに患者が激減していることを考えれば、六月には多くの病院が資金ショートしてしまう」と指摘。医療従事者は感染のリスクにさらされながら治療に当たっているが、「夏の賞与はどうなるのか。このままでは現場の頑張りに報いることができない」と危機感を示した。
こうした「逆風」にも打ち勝つ、ウィズコロナ時代の人材になっていくためにはどうすればいいかを前回記事より書いているが、
今回の記事ではその内容を含めもう少し具体的に「生き残る人材」になるためにどうすればいいか「３つの武器（思考）」を中心に解説していく。
既存キャリアvsウィズコロナキャリア
筆者が提唱するウィズコロナ時代のキャリアを色々まとめると下図のように分けられる。
この要点をわかりやすく以下の表のように３つにまとめる。一つひとつ掘り下げて考えてみたい。
①型・学び方
まず、「型・学び方」について。
既存のモデルとしては、病院や介護事業所に就職し、組織や協会のキャリアラダーに沿ってキャリアを構築し・・・という「与えられたフレーム」でのキャリア形成が一般的だった。これは「年功序列・終身雇用制度」の設計上成り立つ「就社」モデルともいえる。
つまり、職業ではなく病院などの「組織に就業する」という意味合いが強い。
元々敷かれたレールを進んでいくことが正しいことだとされ、決められたルールに従うことが最善であるとする型。この型は現代社会に求められている柔軟性・創造性を育みにくい土壌となる。
セラピストは医療専門職であるため、「知識・技術を身につけて質の担保をする」という観点から、この型そのもの自体を否定するつもりはさらさらない。
しかし、この“型”だけでは正直今後はしんどい。
質の担保されたマンパワーを確保する前提であり「高度経済成長期」の日本の育成モデルそのものともいえる。
筆者としては、この型は今後キャリアラダーのセーフティーネットとしての色合いが強くなっていくものと予想する。必要だけどそれだけでは十分ではないよね、というイメージ。
一方、ウィズコロナ時代の型はどうか。
最初に図と表でも示したように「枠」ではなく「軸」を基点にキャリアを形成することになると予想する。
かつ、単線型ではなく、図のようにスパイラル型でたくさんの経験を早い段階から複合的に蓄積していくことが求められていく。
オンライン化が進み、５Gのインフラが整う中ではこの視点があるかないかで二極化が一気に進む。
これに付随するように「学び方」も変わり、「枠」を越えた越境学習（＊１）で研鑽することが当たり前になっていくだろう。
＊１：越境学習とは
ビジネスパーソンが所属する組織の枠を自発的に“越境”し、自らの職場以外に学びの場を求めること
自組織内だけはなく市場を相手にキャリア形成を常に考えていく視座も持ち合わせておく必要がある。
既存の「OJT」と「OFF-JT」「自己啓発学習」との違いを示すと以下の図のようなイメージになる。「複数の環境をまたぐ」という視点が新しく加わるイメージである。
越境学習の代表として、兼業・複業が挙げられるが、ここでいう兼業・複業は単に休みの日に時間を削って収入を補填する「副業」的な意味合いではなく、自らの実践値・経験値を高め、キャリアにおける武器、ひいてはセルフブランディングを構築する側面を意識する必要がある。
つまり「実践志向」だけでなく「目的志向」という要素が越境学習には必要となる。この点に関しては、社内での事業立ち上げ（社内起業・新規事業）もそこに含めた。既存の「枠」を脱却して組織を軸に新しい事業をつくる意味では越境学習そのものである。
筆者の元にも「自分の職場では、就業規則で副業が禁止されていてできないんです」と相談にくるセラピストも多いが、「社内起業・新規事業」としての選択肢を持ち、実行することはオススメである。
実際に、筆者のクライアントの中にも100名規模のリハ病院に勤務しながらも、部長・院長に事業の提案・実現をし、給料にしっかり反映してもらっているセラピストもいる。
こうした組織の軸足を持ちながら、目的的、実践的に学んでいくことで、セラピスト個人の直接的な「実績」につながる点も越境学習の大きなメリットになろう。
さて、こうした組織「枠」を脱却し「個」としての組織の軸足を持って実践・学習していくスタイルを「個の時代」と表現する場合が多いが、捉え方を履き違えているセラピストもいるのでここで整理しておきたい。
前の記事でも「個の時代」について触れたが、この「個の時代」という言葉は、後述する「メンバーシップ」の意識偏重になった人たちに対するメッセージにすぎない。
つまり、「個」か、それ以外か、という関係性ではなく、組織人としてチームワークを理解し、実践した上で成り立つ考え方となる。
その点、フリーランスとも若干ニュアンスが異なる。逆説的ではあるが、実は「個の時代」と聞いて一番反応するのは、チームワークが苦手な人である場合が多い。
偏った解釈が蔓延する一つの理由かもしれない。
例えば、数年前に流行った「整体院＋セミナー」のモデル。
これに関しても「病院組織で働くのは自分には合わない」と独立した人は何人も知っているが、そういう人がフリーになると、結局のところ顧客やビジネスパートナーと関係性が構築できず、「バイト掛け持ち」「サラリーマンに出戻り」のケースはよく聞く（←否定をしているわけではない）。
ただ、これまでに述べてきたように「組織（チーム）」と「個」の関係性は、今はまさに過渡期であり、チームと個が対立概念ではなく、「個がチームのためにどう尽くすか」というスタイルから、「個がどうチームを作り、どう活用していくか」というスタイルがウィズコロナ時代の組織と個の関係性だと考える。
こうした関係性の変化は、実は管理・マネジメントもアップデートしていかなくてはいけないことを意味する。
2つ目のポイントはこの点になる。
②管理・採用（就職・転職）
先程述べたように「個」と「組織」の関係について、うまくいく・いかないは管理能力にかかっているといっても過言ではない。
おそらく、管理側もこれまで経験してこなかったチャレンジングな課題となる。
サッカーも戦術が進化しており、監督の重要性も上がっている。監督の実力は「組織のルールづくり」と「個に任せるパートの比率」をうまく設計できるかと言われている。
監督が細かく決めるけれども、いざ試合が始まったら、選手が自由にプレーする。ポジションに関しても、守備の役割だったディフェンダーが前線に上がってゴールに絡むなど流動的になっている。
こうしたプロ集団を組織化することは簡単ではない。
優秀な個を集め、その力を組織として最大化できた組織は成長する。
その組織づくり（管理・マネジメント）の方法が大きくパラダイム・シフトしている。
これは、以下に示すキャリア理論の変遷からもわかるように、「静的」から「動的」に組織も、個人も比重が置かれていくことになる。
プロティアン・キャリアが謳われるようになった2000年代以降、日本の教育現場においてもキャリア教育について語られることが増え、ここ最近セラピスト養成校についても講義が組まれることが増えてきた（シラバス改定の絡みもあるが）。
そういう意味では、キャリアというのは、個人が主体的、自律的に形成していくものであるという感覚が、少しずつではあるが浸透していると想定される。
また、情報の民主化に伴い、既存のキャリアパスでは「見通しが厳しそうだ」と意識の高い学生・若手は気づいており、新卒や第二新卒で保険外の一般企業に就職・転職する事例も増えてきている。
また前回の記事で示したように「転職」に対する社会通念自体も変化している。
2000年代前の「三浦知良世代」までは転職すること自体が社会的にはばかられることという認識があったが、2000年以降に徐々にその認識がなくなり、今では転職することはある種当たり前の時代にもなっている。
また、SNSの普及などにより他病院や企業の情報を知る機会は以前と比べて格段に高まってきている。
活躍する若手・中堅層のうち転職を志向する層は、自組織において成果を積み上げているものの、組織内での昇進・昇格機会や成長機会に恵まれず、マンネリ感を感じている層であることが筆者の相談を受けるケースでも多い。
つまり、組織が「ポスト」を準備できない状況である。
そのような状況下で成長する機会を求めて、ポジティブな理由で転職していくのはある種必然とも言える。
一方、年収が比較的高い「中田英寿世代」や「三浦知良世代」の転職希望者も増えている印象を持つが、自らの市場価値を正確に理解しておらず、「過大評価」してしまう傾向があるように感じる。
個と組織の関係性が変わる中では、自分の強み、資格といった自己提案力も大事ではあるが、市場価値の高い能力、実績を有していることは必須となる。
このあたりを履き違えると、見当違いな年収を求めて転職市場に繰り出るミドル層になってしまう。
この市場価値の点で、わかりやすい一つの例としては「管理能力・経験・実績（付随する学位があればなおいい）」であろう。
実際、筆者の元にも「管理者不足」での相談が増えてきている。
こうした相談にくる組織の実情はこうだ。
多くの場合、「感情」「精神論」で雇用し、「やりがい搾取」を知らず知らずの間に行ってしまい、その上ポストを準備することも、賃金アップなどもない。
こういった組織は正直かなりしんどくなる。それは小さな組織に限らず、大組織においてもそう。
優秀な管理者は育たないし、外から採ってきてもすぐに離職してしまう。
仮に定着した場合、「就社マインドの管理者」であることが多く、時代から取り残された組織運営しかできないため、今度はやる気のあるスタッフの離職率が高まる、といったスパイラルに陥る場合が多い。
変化の激しい時代では、スタッフ採用についてもどんどん変化していく。
多くの組織は、新卒一括採用・終身雇用・年功序列が代表となる「メンバーシップ型雇用」がまだまだ主流ではある。
ウィズコロナ時代においては「ジョブ型雇用」もしっかり理解した上でバランスをとる必要があり、管理者・経営者層は理解しておかなくてはいけない。
例えば、「最近の若者はドライになった」「仕事をサボっているかもしれないから管理を強くしよう」などというマネジャーはおそらく部下との信頼関係が構築されていない。
これに関連して昨日も”興味深い”記事を発見したので紹介する。
テレワーク 働きぶりの“見える化” 導入広がる 新型コロナ
なんだこれ... 企業の雇用文化の前提が「ジョブ型」でなく「メンバーシップ型」である以上、終身雇用・年功序列は堅持したままオンライン・リモートを推進し始める。
結果、マネジメントの手法も"PDCAや成果の管理"ではなく"8時間きっちり働かせる管理"みたいになる...
https://twitter.com/hosokawa777/status/1253864512496623616?s=20
この場合、「メンバーシップ型」か「ジョブ型」かの前提がそもそも異なるため、重要視するポイントが異なる。
昨今、同一労働・同一賃金を推し進めている日本は、「成果ありき」が当たり前になっていくことが予想される。
診療報酬・介護報酬下で働くセラピストはピンとこないかもしれないが、少しずつではあるが制度も成果ありきになりつつある。特に若手セラピストは、今の段階から「ジョブ型的スタンス」で仕事をしていくといい。
今後はジョブ型のような市場価値の高い「武器」や「実績」がないと、キャリアアップできなくなるだろう。
マンパワーとしての「人材」になるか希少性の高い「人財」になるか、ウィズコロナ時代ではレガシーな体質が見直され、二極化がはっきりする時代になると予想する。
３つ目は、そんな「人財」となるべく必要な「資本」と「資産」の関係性について整理する。
③成果・資産価値
繰り返しにはなるが、著者が考えるウィズコロナ時代のキャリア（プロティアンキャリアを参考にする）では、1つの組織にキャリアを預けるのではなく、「アイデンティティー（自己概念・自己理解）」と「アダプタビリティー（環境への適応）」を軸に、「働くこと」を考える。
1社のみ、転職、複業の場合でも、個人のキャリア軸を中心に考えることに変わりはない。
「自分株式会社」という視点でこのキャリア形成を考えてみると、「資本」の獲得・確保と、それを元にした「資産」の形成・蓄積が肝となる。
これらの関係性を図に示し、概要だけ説明をしていく。
「資産」は「無形資産」である「生産性資産」「活力資産」「変身資産」の3つを蓄積することによって、「有形資産」を増やすことができるイメージである。
その「無形資産」を得るために「資本」として「ビジネス資本」「社会関係資本」「経済資本」の3つの視点を持つ必要がある。
「ビジネス資本」は3つのカテゴリをバランスよく鍛え、「社会関係資本」は、会社や所属組織などの強い結束のみに依存することなく、セミナーや交流会、現在ではSNSやオンラインサロン等で知り合った“弱いつながり”も重要になる。
特にこうした“弱いつながり”により自分が持ち合わせていない考え方・スキル・専門外の知識をもたらしてくれる可能性が高い。
最後に、「経済資本」を効率よく蓄積するためには、自分の特性に合った形を理解した上で「どの型にするべきか」をある程度戦略性を持って蓄積することが重要である。
例えば、筆者の場合は、ビジネス資本における「プロダクティビティ」の中でも業務効率や仕組み化の力が弱く、経済資本における「起業家並の意思決定」の経験値は乏しい。
そのため、「生産性資産」（その中でも専門的スキル等）の蓄積に時間を割きたいが効率が悪く、その点意思決定の力をもっと磨いていく必要性があると感じている。
だからこそ、現在は企業の役員としてIPOを目指すマインドや意思決定力を磨き、複業起業した会社をいかに最大化していくのかを考え、強制的にでもそういった環境に身をおくようにしている。
また、多くのセラピストは専門家として専門性を磨く（臨床・研究）が、これは経済資本における一つの要素にすぎない。
そのため、対外的に活動し資本を増やしてい来たいと考える場合、例えば社会関係資本における“弱い結束”を育んでいき、セミナーや執筆のオファーをもらう、あるいはフォロワーを集めて自ら主催セミナー開催をする等につなげていくことを行っているセラピストは多い。
こういった感じで「資産」を形成していく過程で、「資本」の弱い部分をあぶりだす、それを強化したりあるいは関係性で補っていくのか、といった整理をキャリアの棚卸しのような形でしてみるといい。
会社でもそうだが、そもそも資本（金）が少ない企業（≒キャリアにおいては年齢が若い）は「力がない」と考えられがちだが、それにより資産形成ができないわけでは決してない。
成長分野で希少性が高い技術・知識を身につけている場合など、企業では事業規模として大きな案件を受注して売上をもたらすこともできるし、キャリアで考えると無形資産が加速度的に蓄積され、結果的に有形資産の一つではある報酬増につながる。
一方、まだ資本が十分ではない中で早い段階から「自分を大きくみせたい」と考え、ブランディングという名のもとにあたかも実績が蓄積しているかのように“見せかけの資産”を「錯覚資産」といったりするが、twitterをはじめSNSではセラピストでも多く見受けられる。
もちろん、ある程度自分に発破をかけて、外部にハッタリをかませながら仕事を取り、死にものぐるいで成果を出すことで多大な経験や実績をつむといった綱渡りではあるがドラマチックなことも想定できる。
が、FXのレバレッジ（＊２）と同じで、仮に成果を残せなかった場合は、多大な負債を被ることは覚悟しておくべきだ。
＊２：担保として預けた証拠金の何十倍にも相当する資金を動かして取引できる仕組み。少ない資金で大きな金額の取引ができる仕組みを「レバレッジ効果」と呼ぶ。
少々乱雑ではあるが、キャリアにおける「資産」・「資本」・「負債」の関係性の考えは目先の利益を追いかけるのではなく、しっかりバランスを見ながら戦略的に構築していくという点で財務三表における貸借対照表的思考、つまり「BS型思考」といえる。
記事全体が長くなってしまったので、このあたりについての深堀りは次に書いていきたい。
まとめ：マルチアイデンティティは悪くない
さて今回は、３つの武器（思考）を中心に書いてきたが、最後にこれらの前提となるアイデンティティの話を。
セラピストのような専門職はアイデンティティを「理学療法士として・・・」「作業療法士として・・・」「言語聴覚士として・・・」など１つに絞り、探求していくことが美徳する風潮がある。
しかしながら、これまで正解とされていたものが不正解になり、“正解がない”と言われている昨今において、専門職としてだけでなく、家庭、ビジネス、複業、SNS、コミュニティなど、多様な価値観を使い分けながらライフキャリアを構築していく「マルチアイデンティティ」の時代ともいえる。
マルチアイデンティティだと軸がブレるといった批判もありそうだが、例えばこれまでの「資本」をかなぐり捨てて、全く違う仕事に就くなどというわけではない。
拙著「医療・介護職の新しいキャリアデザイン戦略」内に示した図の「STEP5」でも示したが、医療系国家資格の軸以外に複数軸を持つといい。そしてこれは、決して資格や仕事関係に固執することなく、例えば子育中の「母親として」の軸であってもいい。
例えば、著者でいえば作業療法士としての軸・サラリーマン管理職としての軸、父親としての軸、夫としての軸、会社経営者としての軸・キャリアコンサルタントとしての軸など複数軸がある。
マルチアイデンティティのメリットとして、複数軸（視点）を統合、あるいは使いわけることで、正解のない職場や社会の課題に対してしなやかに柔軟に最適解を導き出せることができると考えている。
また、個人のキャリアとしてもマルチアイデンティティを統合した先に、「自分らしさ」や「希少性」を確立しやすくなるとも考えている。
ただし、マルチアイデンティティを構築するには、業務効率を上げ、タイムマネジメントを見直し、自分を客観的に見つめる力（メタ認知力）を高くしないと成立しないというハードルはもちろんある。
このように「やれない理由」を挙げればキリがないが、前述したようにマルチアイデンティティを確立するメリットは大きい。
以上、３つの武器（思考）と最後にマルチアイデンティについて書いてきたが、一人で全てを器用に完結するという意味ではない。
職場内の仲間や信頼おけるパートナーたちとの協業する上でも大いに役立つ。なぜそれが役立つのか、そのあたりは是非次回の投稿までに考えておいていただきたい。
ボリューム多めではあるが、次回までにこの３つの武器（思考）は理解しておいてほしい。
それでは！
